جدیدترین استراتژیِ تحوّل در سازمان چیست؟
روند ایجادِ تحوّل در سازمانها پس از همهگیری جهانی ویروس کرونا شتاب بیشتری به خود گرفته است و بیشتر تیمهای رهبریِ سازمانها و شرکتهای بزرگ، استراتژیها و برنامههای تحوّل را با وسواس بیشتری در دستور کار خود قرار دادهاند. آنها به این باور رسیدهاند که باید بیشتر از هر زمان دیگری، سریعتر از همیشه تغییر کنند؛ تغییری از جنسِ «تحوّل فشرده».
امّا تعداد انگشتشماری از سازمانها و شرکتها (حدود ۸ درصد آنها) که هوشِ تحوّلی بالایی دارند، بی سر و صدا و سیستماتیک، در حال تغییر بازی و رویکردهای خود هستند و یک الزامِ استراتژیک جدید را به پیش میبرند.
این دسته را به درستی میتوان «آفریدگاران جدید» [نو بازآفرینان] نامید؛ آنها از آنچه که نگارنده آن را «آفرینش مجدّدِ سازمان» [بازآفرینی سازمان] مینامد، استقبال و پیروی میکنند. بازآفرینی سازمان، یک استراتژی تعمّدی و حساب شده است که هدفش تعیین یک مرز عملکردیِ جدید است.
نکتهی مهمّ در مورد این استراتژی آن است که:
استراتژیِ بازآفرینش سازمانی حول یک هستهی فنّاوری قوی متمرکز شده است؛ هستهای که به رشد و بهینهسازی عملیاتِ تحوّل، به طرزی ویژه کمک میکند.
گزارشهایِ نوبازآفرینان حاکی از آن است که عملکرد بهتری از رقبای خود در تعالیبخشی به سازمان، رشد افزایشی درآمد و بهبود در کاهش هزینهها داشتهاند و توانستهاند ارزشهای بلندمدّت و پایدارِ مدّنظر سازمان خود را ایجاد کنند.
پژوهشها نشان میدهد که در حال حاضر، فقط ۸ درصد از سازمانها و شرکتها به سمت اتخاذ استراتژی «بازآفرینی سازمان» حرکت کردهاند و اکثر سازمانها و شرکتها (یعنی ۸۶ درصد) به جای تحوّل بنیادین، بر تحوّلِ کوچک و ایجاد تغییر در بخشهای سازمان خود تمرکز کردهاند و تحوّل را بهعنوان یک برنامهی محدود به جای یک فرآیند مداوم در نظر گرفتهاند. در واقع، این گروه میگویند که امیدوارند از طریق برنامههای تحوّلیِ خود، سطح جدیدی از عملکرد را در سازمان خود ایجاد کنند. شش درصد دیگر از سازمانها و شرکتها نیز که میتوانیم آنها را «بهینهساز» بنامیم بر تحوّلات عملکردی محدود در دامنه و هدف سازمان متمرکز هستند و فنّاوری، را عامل مهمّی برای تحوّلات محدودشان در نظر نگرفتهاند.
آفرینشِ مجدّدِ سازمان، چگونه؟
استراتژیِ تحوّلگرایانهی «آفرینش مجدّد سازمان» به عنوانِ جدیدترین استراتژیِ تحوّل سازمانی در جهانِ رقابتی و سرعتگرایِ امروز، محقّق نمیشود مگر آنکه:
۱- مداوم و پویا باشد.
۲- بین مرکز فرماندهیِ تحوّل و بدنهی سازمان، گسست نباشد؛ زیرا برای تحقّق این استراتژی، لازم است همهی اعضای سازمان در آن نقش داشته و نسبت به نقش خود پاسخگو باشند.
۳- برای آن یک چشماندازِ بیرونی تعریف و تعیین شود که این چشم انداز بتواند رخدادهای سازمان را با جهان بیرون مرتبط کند.
۴- به کارکنان سازمان، مهارتهای جدید به ویژه مهارتهای روانشناختی و فنّاوریمحور آموزش داده شود.
۵- سطحِ «درکِ فنّاوری» در سازمان و در ذهنیّت اعضاء، ارتقاء داده شود.
۶- از آغاز اجرای استراتژی تا تحقّق آن، «مدیریّت تغییر» صورت گیرد.
۷- از ظرفیّتهای رسانه و ارتباطات برای تحقّق استراتژی، به درستی بهرهبرداری شود.
*پژوهش و قلم: محمدصادق زمانی
دیدگاه خود را بنویسید